多达280万家，呈现出了一种空前的创业浪潮和投资浪潮。

在这种情况下，大批的国外优秀人才纷纷回国，就把okr体系带回国了，这才迅速地在国内推广开。

现在的国内互联网公司，都比较本土和草莽，包括bat在内，都是一群本土高管。紫微星则不一样，周不器招揽从境外招揽回来了一批人才，比如主管产品的副总裁许亮杰、主管人力资源的副总裁王海洋、首席财务官聂才俊、首席技术官沈向阳等人，都有着丰富的海外工作经历。

只要周大老板一声令下向硅谷学习,okr体系就可以在紫微星推行下去。

可是,okr一样有弊端。

定性之后,同样是定量，定量了1%……对很多优秀员工来说，他一天可能能完成2%的总任务量。

完成了1%之后，就开始摸鱼了。

为什么看起来硅谷的工作环境比国内宽松很多？

跟员工的水平也有关系。

解决一个问题，国内的员工加班加点，可能要10個小时解决，忙忙碌碌还要加班。硅谷的员工可能2个小时就解决了，既不用加班也不用压力，工作之余还可以嘻嘻哈哈地聊天、健身、喝咖啡。

很多国内的优秀员工也是，绩效评价要考核目标，他们就不敢去设置高目标，也就不会鞭策自己去追求高产出了。

这既是浪费了员工的生命，也是降低了公司的产出。

这就需要在okr的基础上，再推出一系列更完善的更优秀的考核体系，不是“定性+定量”，而是“定性+产出”来考核。

既包含一些量化数据，比如产品的dau、营收额，也包含一些不太容易量化的产出，比如推动一个重要项目落地的各种付出，这个付出的多少就需要进行全面的评估了，比如自我评价，领导评价、下属评价、同级的同事的评价等等，搜集到的信息越多越好。

总之，就是根据“产出”的多少来考核，产出的越多，拿到的期权、奖励和公司福利就越多。

一个人的工作产出是另一个人的2倍，那理所当然就应该拿到另一个人2倍的收入。

“多干多赚，少干少赚，不干滚蛋”，其实就是企业人事管理中最普遍的常识，可是想要通过过去文科化的制度和流程上的管理艺术去实现，真是太困难了。<